藥企跨界化妝品,必須繞過這七個大坑!

發布時間:2020/9/7 16:30:00

國際機構Euromonitor的統計數據顯示,2019年中國化妝品市場規模約為4400億,且每年保持近2位數的增長,將于2024年突破6000億,數萬億的大市場吸引著無數行外企業的垂涎,在眾多進軍化妝品的大軍中,醫藥企業最為常見。同屬于藥監局管理,藥品、保健品與化妝品之間內調外養的強關聯讓這些藥企們把跨界進入化妝品行業作為最順理成章的企業多元化選擇之一,以下為目前已跨界化妝品的部分藥企代表:



雖跨界者眾,但做的特別成功的并不多。深究其緣由,藥企跨界都或多或少地踩過以下幾個大坑:


一、戰略上的樂觀積極與戰術上的悲觀消極

跨界進入化妝品行業,大部分藥企最大的動因來自于被化妝品豐厚的毛利所吸引。將化妝品發展為全新的第二增長曲線是眾多藥企的戰略目標。


近期,全球最大的化妝品集團歐萊雅發布2020上半年業績。銷售額130.7億歐元,營業利潤率18%;中國市場增長17.5%;電商業務增長64.6%。作為一個百年品牌依然能夠逆市上揚,除了其自身得當的策略和執行外,也源于中國龐大的市場潛力。

巨大的潛力和高毛利率一直是化妝品最吸引外行業的兩大動因。客觀而言,如果光從生產的成本而言,15%以內的占比確實是非常吸引人的,但是,生產成本并不是化妝品成本構成中最大的部分,在具體運營中更大的費用來自于渠道建設、培訓、推廣和日漸高漲的人力成本。

由于跨界企業對行業的成本缺少全面的認知,在實際操作時,就會因為認識不清而導致決策的反復糾結。從戰略上非常看好,但執行的戰術上變得很消極。消極背后的原因,主要是緣于低估了化妝品市場的復雜性、對自身資源的審視不足和低估了從0到1經營的難度,尤其是需要持續的品牌建設投入時,藥企都極易在實際的執行中迷失和變得悲觀。



二、貿易思維與品牌思維的鴻溝

醫藥企業是一個非完全市場競爭的行業,決策者與消費者分離的先天特性決定企業的推廣重點聚焦于針對醫生的推廣及宣傳。在這個宣傳鏈上,藥劑科長、科室主任、醫生三者形成了藥品銷售的閉環, 消費者吃什么藥、吃多長時間基本都是由醫生來決定。決策與消費的分離使得藥企的銷售鏈條比較短,相對的投入則大量集中于研發、專業推廣及醫生的激勵上。簡而言之,是典型的TO B模式。


而化妝品是一種完全由消費者自由意志選擇的品類,在產品到終端之前,要進行渠道的建設、差異化的的品牌定位以及立體的品牌傳播。藥品的廣告目的主要是打擊競爭對手,并不能創造消費,而化妝品的廣告和推廣的目的,還有著激發需求、搶占心智和銷售增量的功能。消費品的TO C特質,讓化妝品經營的每一步都充滿了競爭與陷阱。



三、技術控的自信

技術控是藥企最顯著的標簽,跨界的藥企往往是基于想放大自身的技優勢,這種優勢包括掌握了某種特別配方技術、某類生物提取專利、擁有某種獨有原料和鋪料。技術控們在籌劃品牌時,常常會高估自已現有的優勢。


藥企通常會蔑視市場上的一眾品牌,認為運用自身的科研、資金和生產實力來下場做化妝品完全是降維打擊。自已擁有的技術是絕對的黑科技,只要有這一優勢就足以顛覆市場......過分高估技術、未能客觀評估技術落地所需的配套資源、未能讓單純的技術轉換為消費者能夠接受和理解的功能賣點也是藥企跨界的一大通病。

其中最值得反思的是自2018年興起的工業大麻(CBD)護膚品熱潮。CBD作為一種新型的藥品原料,無論是從療效和應用上在歐美的醫藥界已經十分成熟,并在一些發達國家廣泛應用于食品與化妝品。嗅到了龐大的市場潛力和機會的藥企紛紛出馬,欲將CBD打造成新的化妝品爆品成份。

據不完全統計,目前已經涉足CDB化妝品開發和布局的企業多達300家以上,但投資端與消費端的反應呈現了冰火兩重天的態勢:相比市場教育多年的煙酰胺、玻色因等功效深入人心的明星成份,消費者對CBD護膚品的反響冷淡。

盡管CBD已經被納入化妝品的成份許可目錄,但OEM廠普遍缺少成熟的配方體系,使得目標前的CBD化妝品大多處于概念添加的階段。加之大麻兩個字在中國人認知體系中的敏感性,但凡是標有“大麻”和“CBD”字樣的產品,前大部分社交平臺均會屏弊,不能自由地在電商及短視頻平臺進行露出和宣傳無疑給躊躇滿志地想大干一場的藥企們當頭一棒。



四、人才認知的本位主義

跨界公司普遍存在著硬件強、軟件弱的基因,硬件強主要是強大的資金、技術甚至是社會資源,軟件弱具體表現在人才的儲備、判斷與選用上。


一些公司往往會委派集團原有業務版塊的高管來履新化妝品板塊業務。一個對行業不了解的總經理自然無法組織好一個專業的團隊,也無法建立在不同的發展階段需要配備的人才架構。專業人才的缺失成為跨界企業發展的最大障礙。

除了全盤管理的人才,產品策劃、供應鏈管理、培訓、推廣等各個層級的人才能否到位也是決定藥企能否順利推動化妝品經營走上正軌的重要因素。


五、有大遠景無小目標
化妝品是一個售賣夢想的行業,要經營好一個品牌有如養育一個小孩,需要漫長的過程、持續的投入和迭代的經營。很多企業有著宏大的全產業鏈閉環的目標,卻未能合理地分解目標、制定步步為贏的落地計劃,很容易在經歷了短暫的認知蜜月期后陷入長線的迷茫。


六、面膜的天坑
很多藥企在產品上市前,沒有進行充分的市場調研,對新品牌未進行營銷渠道的規劃,對匹配的供應鏈資源也沒有進行過合理整合,憑自身的主觀判斷就草草將產品大貨生產出來。化妝品不同渠道的產品有不同的功能偏重、渠道環節的利潤分配也有差異、所輻射的人群也有所不同。在沒有系統的考量下開發出來的產品就有眾多的先天發育不良。


七、執念建廠、輕視從藥到妝的研發轉換難度
藥企都普遍存在著實業為大的固化思維,在謀劃化妝品投入的第一步就是要建廠。甚至很多企業決定啟動化妝品是基于可以向政府立項套地,在這種初心下,建廠成為介入化妝品的第一目標,殊不知土地和設備都只是一個化妝品工廠的基本配置,技術、配方、檢驗、持續的研發能力才是一個化妝品工廠的核心競爭力所在。


藥品的研發和上市前的臨床準備是一個極其嚴謹冗長的過程。報批時間長,審核嚴格,對資金、科研及藥企的綜合實力有著很強的要求。相比化妝品的備案,藥品在上市前的準備要嚴謹得多。這就給藥企帶來了一個錯覺,覺得自己的工廠和實驗室都比起化妝品生產車間那些沒有太多技術含量的乳化大鍋來,不知道要精密和高級多少倍。“我們隨便分出一條生產線來,都是對化妝品工廠的降維打擊。”這種想法是大部分藥企高層的常規認知。


事實上,一家優秀的GMP工廠不等于一家符合市場需求的化妝品廠。盡管化妝中在底層的研發上的技術含量并不高,但在真正做到使用的體驗感、穩定型、吸收度等基本面良好,對研發的要求并不小。相比于藥品動輒數十年的研發與臨床時間,化妝品的創新和迭代的速度要快得多,要做到真正的產品差異化,對劑型創新、功效的差異化和產品創意概念的要求極高。在初創品牌之初,產能小、原料采購成本高、各類配套工作效率低等等現實問題進一步降低了自主生產的競爭優勢。



◣避坑指南◥


一、揚長避短、田忌賽馬

在規劃品牌時,每個公司應該客觀評估自身的資源優勢來決定進入化妝品的方向與側重點。化妝品產業的發展已經進入全產業鏈競爭的階段,要在數萬億的市場上分得一杯羹,路徑不只有做品牌這一條。藥企進入化妝品可以根據自身的資源優勢來布局,上市藥企可以考慮品牌投資與孵化,有原料資源的可以發力供應鏈,有特殊渠道資源的可以定制專供產品,有研發資源的可以專注進行ODM。


二、找對標,跟榜樣

在發展初期,找一個符合自身發展遠景的品牌做對標,從定位、產品架構、渠道、目標消費群等多維度尋求參照,站在成功者的肩膀上,避免無謂的彎路。


三、專業公司加持

尋求與專業的研發機構、咨詢策劃公司及人力資源公司的合作,充分利用專業公司的資源與經驗作為決策參考,在品牌定位、渠道規劃、品項開發上盡可能地降低風險。


四、調整期望閾值

很多大的藥企,尤其是上市公司經常會參照集團的成熟業務板塊的體量,將首年的化妝品銷售目標以億元為單位進行規劃。過高的目標往往會適得其反,給團隊帶來負激勵。根據企業自身的現狀制定可行的綜合目標,除了銷售額,還應該從網點拓展、產品研發、團隊建設等系統指標來考量發展初期的目標。熬過竹子生長的最初的三厘米謀求厚積薄發。


五、共享合伙人

馬克思說:生產關系決定生產力。跨界企業要想獲得更快速的發展,需要與時俱進地建立更有自我驅動力的人才觀。社交時代的化妝品行業,新型的雇傭關系將圍繞著“人人都是老板”的共享合伙人的方向演進,要長期留住并激勵人才,企業必須有分享精神,用共同創業的理念來打造企業的人才觀。


作者羅文琴

系資深美妝品牌管理專家

天勤品牌咨詢整合營銷機構CEO/首席增長官

曾服務同仁堂、片仔癀、自然堂、薇諾娜等知名品牌


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