羅文琴:都要年輕化,95前的員工何去何從?

發布時間:2020/9/21 11:42:00

《化妝品報》首席觀察員/特約專欄作者 羅文琴

天勤品牌咨詢首席增長官  羅文琴


不知道從什么時候開始,年輕成為了職場上最核心的競爭力。騰訊“擬優化35歲以上員工”、華為“辭退7000名34歲以上員工”的新聞風起云涌。尤其在業態更迭極快的化妝品行業,幾乎每一個老板都把用人的目標鎖定為90后,甚至有的電商品牌直接開出了“非95后不錄用”的人事鐵律。95前的職場人,在不經意中,迎來了自己悄然而至的“中年危機”。


PART1

年少有為的普世價值觀


對成功的緊迫感和單一的社會評價體系是年輕化用人觀盛行的潛在社會因素。現今的中國人比以往任何時候都急切地渴望成功,這種急切滲透在教育、職場和企業經營的方方面面:在教育上我們希望孩子們贏在起跑線上,在職場上希望能夠不停地升職加薪,在企業經營上則一味地追求規模......急功近利的國民性,是長久以來資源匱乏、信仰缺失形成的心理定式。就如同坐飛機時,盡管座位充足,還是會有人心急火燎地爭先插隊。“比”和“搶”成了我們從小無形之中被植入的行動基因。我們要的成功,不是大器晚成,而是年少有為。

自從微信成為國民社交工具以來,這種急切有了一個更焦灼的秀場。年輕一代對社交工具的天然熟諗、對數據和流量更敏銳的理解使得成功變得低齡化。以往傳統行業需要多年經營、步步為贏的成功路徑,在移動互聯的時代風口上,或許只要一年或是半年就可以暴富。90后億萬微商大富翁的傳奇在朋友圈前赴后繼地上演著。他們敢想敢干,沒有面子和固有經營定式的束縛和包袱。這一波在我們身邊真實上演的年少有成的故事,進一步放大了老板們對年輕化的迷信。

對成功單一的評判標準也是原因之一,賺錢成為絕大多數國人統一甚至唯一的成功評判標準。在這一價值觀的驅動下,職場人的出路就只有一條:不斷地晉升,升職才能加薪。打工的做到一人之下萬人之上才叫成功。做企業的,要做到上市敲鐘才算成功。單一的社會評判體系最終得出的結論就是:年齡同職位成正比,年齡越大,必須是職位越高才匹配。

在歐美及鄰國日本,有的人一輩子的職業就是一名工程師,他自己可能會對做工程師甘之若飴,企業也不會認為一個六十歲的工程師有什么礙眼。而我們的國情是:一個年近四十的員工如果做不到高層就顯得不合常理、能力堪憂。即使做到了高層,年齡也會成為繼續呆在高層職位的一個重要障礙。

老賈經營了一家獵頭公司,化妝品客戶占其業務八成,他坦言:現在即使是CEO這樣需要多元能力的職位,企業都希望找到的人年齡段在40以下。如果是電商運營負責人,85前都已經沒有競爭力了。


PART2

電商,拼智能拼體能


電商的快速崛起是企業年輕化用人觀盛行的催化劑。與互聯網同頻共生的新一代對電商的理解是上一代人無法比擬的。作為TO C的零售渠道,強運營對從業人員的反應速度和應對效率有著極高的要求,996、“白加黑”的高強度熬夜加班是常態,體力上的力不從心也是前浪們無法適應電商的主要原因......

社群電商、社交電商、平臺電商、小程序私域電商、二類效果電商等新型電商風起云涌,社交平臺的各種算法與規則日新月異的迭代變化,年輕一代占據了社交運營的絕對C位。甚至出現了一群懂流量運營但不懂產品的數據大拿和流量捕手,他們用極快的速度、極短的時間觸達消費者并實現了變現,這一波化妝品創業新勢力進一步加劇了傳統企業對年輕化的渴望。


PART3

TO B的前浪們


在過去的30年,化妝品行業經歷了專業線、KA和CS為代表的三個主要周期,這三個周期為中國化妝品的市場普及奠定了基礎。這些渠道也成為線下傳統渠道的主體。傳統渠道的商業模式是先TO B再TO C。即使是有著強品牌力的國際品牌寶潔也需要通過經銷商來完成分銷才能觸達消費者。在這樣的生態下成長起來的職業經理人們,對TO C端的認知和運營普遍鈍感。他們的工作重心聚焦于經銷商的拓展、維護、培訓及推廣支持。在這個過程中,并不需要直接參與實際的消費者推廣。

當品牌觸達消費者的路徑變得越來越短、越來越多元,在傳統渠道里浸淫了半生的95前人群,在職場上遭遇到了能力與現實逐漸撕裂的至暗時刻:既回不到過去,又進入不了未來。

在新興渠道的沖擊下,傳統渠道像一座已經開發過度的礦山,資源與動力雙雙枯竭,紅利期一去不復返,信息變得越來越對稱。由于從知識結構和工作職能上缺少對線上的認知,95前先天融入不了新的賽道。在DTC品牌及私域成為主力戰場的新零售時代,不懂零售的前浪出局已經成為定勢。

當傳統渠道勢微之時,傳統職業經理人的高光時刻也同時落幕。在此次史無前例的疫情中,曾經作為本土化妝品行業現金奶牛渠道的CS行業也迎來了不可逆的中年危機,將會有大批銷售總監在這次下行周期中失業和邊緣化。


PART4

喜歡95后卻留不住95后


千人千面的95后是群什么樣的人?“精致的利已主義者、自我”是他們眾多標簽中最具共性的兩大特性。在現實中絕大多數的傳統企業還是以老的制式化管理模式為主,這與95后喜歡自由、有趣好玩、祟尚人際關系簡單的職場偏好格格不入,很多95后會因為氣場不合、上司無趣、管理老套等原因一言不合就辭職。低齡化帶來的低穩定性成為95后用人法則的最大弊端。


PART5

年輕不等于有能力


國家統計局的數據表明:目前的職場族群構成是:70后約1.53億人,80后約1.59億人,90后約6960萬人,95后(含實習)則有5925萬人。可以看出,無論是從數量還是占比,95前依然還是各個行業的主流。但年輕化已經成為職場鐵律,尤其是競爭態勢劇烈的化妝品行業,年輕化代表著全面擁抱新生態,代表著用共情的方式去占領新的消費者族群。

但事實上,95后要承擔企業發展的重任,還只是一個良好的意愿:按正常的全日制大學本科來算,大部分95后邁入社會和職場僅有二三年,閱歷和工作經驗都尚屬“小白”。就拿一個合格的化妝品電商運營人員來說:除了對電商規則的了解,對品牌定位、供應鏈、引流、直播等環節都要有相當的認知和實踐經驗才能勝任其中一項。年輕人的閱歷和心智也尚不足以勝任團隊管理。年輕人的活力能在戰術上激活與帶動企業的創新力,而年長員工則能夠保持企業戰略上的穩定與文化的傳承與認同。


PART6

裁掉了老人,裁掉了資源和人心


一個企業最大的資產就是人,所有的資源都是由每一個崗位上的員工來承載。在疫情期間,眾多行業都掀起前所未有的裁員潮,40+的員工成為首當其沖的被裁主力。盡管這樣的裁員短期內能夠緩解企業的現金流壓力,但是當這一波人下崗后,他們的謀生方向一定是從自己最熟悉的資源入手:代理商和終端店的客情資源、平臺資源和傳播資源,甚至公司內部的年輕骨干都有可能因為辭退老員工而流失。

目前,中國的人口中位數是37歲,意味著有一半以上的中國人的年齡超過37,在人口出生率逐年下行的大勢下,人口老齡化是不可逆的現實。隨著醫療科技的發展,百歲人生也有可能成為未來的生命常態。數十年后,中國或許會像日本,年近六旬的職場人士比比皆是。所以,無論是企業家或是個人,都需要在10年、20年的時間長度來重構自己對職場生命周期的認知觀念。或許到了那個時候,40歲的人,會成為最受歡迎的職場主力軍。


PART7

比團隊年輕化更重要的是企業生態的年輕化


很多企業只是追求人力結構的年輕化,并沒有從組織架構的配置和公司的整體生態上去系統匹配:考核體系、組織機構、晉升機制都還是老一套。在一些民企,老板天天喊著非95后不招,但在日常的管理中,家長制、一言堂的人治陋習不改,各種親戚、親信等隱形上司遍布公司各個關鍵崗位。比起團隊的年輕化,這一類傳統的家族企業如何建立更先進、更高效的企業文化和制度更為緊迫。一個有年輕化生態的平臺,才能真正吸引并留住年輕人。


PART8

從管理思維向服務思維轉變,走出人才認知繭房


企業的競爭歸根結底是人才的競爭,人力之所以是一種資源,不僅在于資源的向外掘取,更在于內生的循環再造。一家企業的社會責任感除了創造財富,還在于員工的成長培育。企業既需要年輕人的活力創造,也需要年長員工的成熟運營。在化妝品企業,供應鏈、研發、人力資源、物流,這些看似平凡的每一個部門都需要年長員工的經驗和對企業足夠的忠誠度與歸屬感。一家優秀的企業,必須建立與員工長期共生共榮的長遠經營價值觀。

滿婷是中國日化界比較特別的存在,作為一家近三十年的日化老牌企業,同時代的東洋之花、小護士、雅倩、丁家宜均已淡出主場。但經歷了現代中國化妝品發展的所有周期的滿婷還能異常頑強地立于時代潮頭。在KA、CS、二類電商和單品牌店不僅有系統布局,而且均能有所斬獲。歷久彌新的市場表現背后,是總裁陳國慶潛心二十余年摸索出來的獨有管理智慧:“珍惜眼前人、放手年輕人。向外找項目、向內搭班子”。目前公司各個渠道的負責人都是從公司原有的企劃、后勤等職能部門員工中競爭上崗的。在滿婷,基本不會有從外面挖來的空降人才,公司的中高層大都是在公司服務多年的老員工,還有離職后重回公司的“老人”。在這種企業價值觀高度統一的既傳統又現代的生態下,滿婷近年來一直得以保持穩健的增長。去年新成立的二類電商部門,是清一色的90后員工,而這些員工也都來自于公司基層。公司的中高層管理者中,60、70、80和90后“四代同堂”,上下同心、共生扶持。

談到員工的年輕化,陳國慶坦言:“化妝品市場的迭代很快,我們一直保持對新事物的探索嘗試,一個品牌的成功要素不只是簡單的人力資源結構。首先企業家就必須有戰略上的堅守,比如我們三十年來堅持的除螨定位。戰略方向是企業老板自己要思考的東西。在戰術執行層面,我們需要年輕人用更切合當下的產品形態和推廣方式來一起實現目標。我們重視年輕人,也珍惜一直與滿婷相守的‘老人’,更重要的是每一位員工都必須要給企業創造價值,這種價值是多個層面的。當然,企業也應該給員工提供能夠放大他們個人價值的舞臺。”

傳統民企崇尚家文化,新零售時代則以KPI和ROI來論英雄,結果導向機制與家文化如何融合與平衡,是擺在企業領導者面前一道新的命題。

福瑞達美業是另一個值得藥企及國企們關注的案例:身處供應鏈和美妝人才貧乏的山東,如何揚長避短地利用現有資源最大化地市場化運營。福瑞達總經理高春明創造性地運用了阿米巴的經營模式:集團扶持+內部擇優品牌孵化、研發和后臺支持部門共用,品牌獨立核算。同時,與外部的社交平臺、微商團隊以品牌定制、渠道專供的形式展開合作。目前,除頤蓮外,已成功孵化了璦爾博士、善顏、UMT、貝潤等多品牌矩陣。所有操盤手都來自內部,均需帶資入股。高春明表示:“作為一家國營企業,我們的薪酬沒有競爭力,能保持團隊的年輕化,一是長期堅持對學習型組織的打造;二是將公司的定位從管理的角色向平臺的角色轉變。在人才越來越稀缺的時代,企業從自上而下的傳統管理思維蛻變成平臺思維,依托福瑞達藥業的專業背景及魯商集團的資源優勢,創建美業共享平臺,全員參與經營,用賽馬機制、小組制、多品牌,實現內部創業與外部資源整合的雙軌制運行。”

年輕不是企業中年危機的解藥,不能簡單地以年齡來評判員工價值,更應該從組織效能、知識結構、創新動能以及個人差異上來合理配置員工資產。作為一家有社會責任感的企業,如何從體制上讓員工保持活力與成長,比單純的年輕化更為重要。領導思維的年輕化,是企業保持活力的核心因素。


如何實現中年危機的平衡過渡?



01 創業抗衰老

創業是打工者們的共同夢想,也是九死一生的苦旅。目前化妝品的創業門檻越來越高。如何適應角色的轉換、創業團隊的搭建、持續的資金投入和全盤運營能力都是對創業者的考驗。

美國作家布魯克斯把人在職業階段中的個人品牌資產積累分為兩種:一是在職業上升期前半場簡歷美德的積累,職業下行的后半場悼詞美德的積累。適時地經營好這兩個美德能夠幫助自己在職場下坡路時平穩地實現自我救贖。

程全是某G8品牌的總經理,年初離開了服務近20年的老東家,48歲的他顯然已經過了創業的黃金年齡,最終選擇了代理商的創業方向:與相識十余年的經銷商合伙代理進口護膚品,并整合資源建立了全國五大共享合伙人。在實體店生意普遍下滑時,從疫情影響較小的東北區域開始,發展了一批成長型的種子代理商合作。在進口品相對稀缺的快手與辛巴合作。加上直播收入,程全預計創業首年的銷售額能夠過億元。

馬進是60后的老牌日化總經理,29年的行業經歷,手下舊部遍布當今日化各大企業要職。老馬退出職場后將私人理財顧問作為自己的新職業:幫之前的舊部和客戶理財炒股,按利潤收取傭金。將自己的人脈和愛好結合,延續自己的事業。

程全和馬進都是在職業的上升期悉心經營自己的個人品牌,沉淀了自己的簡歷美德,選擇了自己擅長的板塊作為創業目標,平穩地實現了從打工者到老板的騰躍。


02 調整目標,不貪戀高光時刻

無論在哪個行業,身處職場的人都會在某個時間點遭遇到事業的下坡路。沒有人能夠一直身處職場的高光時刻。所以從進入職場之初開始,就應該做好自己的職業規劃:在上升期時,歷練好可以安身立命的技能。在30歲后,重點去發展依賴經驗型的能力,將重心轉向管理、溝通和統籌型的工作。拋棄無限期停留在巔峰時刻的想法,甚至應該在高峰時刻主動縮減你的職業抱負。將自己的經驗和閱歷變成競爭力。

中年人在職場上的的優點是后浪不可比擬的:忠誠、責任感及成熟的心智。在心態上,逐步調整到以別人為中心,把注意力聚焦在提攜后輩上。做好后臺的支持和服務工作也是持續放大自己人生價值的另一種方式。中年后,先做減法,再做乘法。聚焦于最產生價值的個人優勢,深入放大。

職業的價值需要更多的維度來度量,于老板而言,在保持企業持續增長的同時,兼顧企業的社會責任,營造學習型組織來保持企業內核的年輕化。對于已經步入中年危機的員工而言,要有甘愿做分母的心態,對自身職業發展路徑階段性的取舍。

赫拉克利特說過:上坡路和下坡路是同一條路。終有一天,00后會取代95后成為職場新貴,而始終能讓我們保值的,是保持終身學習的動力,在不同的階段賦予人生不同的意義和目標。

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