羅文琴:為什么是阿道夫?

發布時間:2020/12/22 18:05:00


在本土化妝品行業,有一些不言而喻的墨菲定律,其中就有一條——跨品類必敗:同一化妝品公司很難成功跨品類經營。比如,做彩妝的未必能做好護膚,做護膚的很難做好洗護。然而,短短數年內爆火的阿道夫,卻打破了這一定律。澳谷集團從一家傳統的護膚品公司成功地入局洗護,通過阿道夫的階段性成功,不僅實現了自身商業價值的飛越,還給行業作出了更大貢獻:讓本土品牌在長期被跨國巨頭壟斷的紅海洗護市場找到珍貴的自信。這種成功無疑讓一直覬覦洗護的眾多企業豁然開朗。渠道碎片化帶來的沖擊、護膚增長乏力、洗護超500億的巨大市場容量等因素,都吸引眾多護膚品企業持續發力洗護品類。自2018年開始,無論是線上還是線下,洗護一時成為最火爆的品類,就連一向對洗護“無感”的CS,也呈現出旺盛的一波風口。


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天勤品牌咨詢管理有限公司首席增長官羅文琴女士


為什么是阿道夫?

2019年,阿道夫品牌全渠道零售總額已超百億。關于其為何能在一個市場趨于相對飽和且國際品牌占絕對主導地位的品類里突圍,很多人認為阿道夫的香氛定位是至勝因素之一,而實際上,在此之前,寶潔旗下的伊卡璐、新加坡安舍的艾詩以及眾多本土品牌都曾專注于香氛,但最終大多無功而返。阿道夫用短短數年實現指數級增長背后,其實有著眾多難于復制的內外因素。

首先在外部因素上,主要有三點:


一是天時。當年阿道夫上市時,正是外資品牌的滯脹期與本土品牌的空窗期:霸王元氣大傷后,拉芳和名臣等華南系流通老牌偏居包場,舒蕾日漸衰落,鮮少國貨能在全國層面的市場上與聯合利華、寶潔兩大巨頭抗衡。國際品牌的分銷率已到高位、渠道利益分配已成定勢。同時,隨著中國城市化的進程加快,下沉市場消費潛力逐漸釋放、消費升級與消費分級意識交融興起。在這樣的時間點上,無論是經銷商還是消費者,都期待有更高附加值、更有差異化的新鮮面孔來打破沉悶的市場格局,阿道夫的出現,從顏值審美、功能定位和推廣力度上都完全符合市場需求。


二是地利。阿道夫快速崛起,CS作為種子市場功不可沒,這也同澳谷之前在CS經營面膜和護膚所積累的資源密切相關,利用原來的經銷商和網點快速起盤。同時,CS一直不是國際品牌的主力市場,這一渠道的新晉品牌也不足以吸引國際洗護巨頭們的注意力。CS的溫床給阿道夫創造了相對安全的初生沃土,完成了從0到1的市場積累。反觀優妮等一眾出身CS的洗護品牌,多年來均未能實現億量級的突破,其中重要原因在于:渠道布局不均衡、在KA和電商等洗護的主流渠道上運營乏力。而阿道夫從一開始,就清晰地認識和放大了不同渠道在不同階段的功能與價值。


三是人和。人和之一,產品即媒介的消費者教育。掌握CS渠道資源的本土品牌眾多,也有不少發家于CS的G20品牌都不程度地試水發品,組團隊、開私模、砸廣告、頂配代言人等豪華配置加持,起步的時間點也同當年的阿道夫相同,但為什么只有阿道夫跑出來了?因為在外部條件趨同的狀況下,人和是重要決勝因素之一。眾所周知,發水是體驗感特別明顯的品類,在具體的清潔度、柔順、清爽等多種感受上,頭發和頭皮的即時感受比護膚品更直接、明顯。阿道夫在上市之初,曾堅持大面積地派發試用裝,以此加快消費者的認知。除了不遜于國際品牌的基礎清潔功能外,持久的留香和鎖香非常迎合當時消費者追求更高附加值的心理需求。


對于這種對消費者的產品試用投入,原迪彩總經理馮國強深有感受:“很多本土品牌把消費者體驗掛在嘴上,但真正執行時,往往就開始算小帳,不舍得大規模派樣的投入。”濃郁的香氛是阿道夫用于勾住消費者心智的一把勾子。行內人都知道,發水的香精是生產成本中的重要構成部分。為了讓消費者一試難忘,阿道夫從一開始就采用了價格相對昂貴的進口香精。好的品質+消費者的大規模試用快速地為阿道夫收羅了第一批種子客戶。在完成了種子客戶和種子渠道的布局后,阿道夫再進一步快速拓展洗護的主流放量渠道——KA,并適時啟動電商,真正實現全渠道營銷。


人和之二:各個環節的利潤分配。阿道夫能快速攻城拔寨,很重要的是用符合渠道特性的利潤分配體系,最大化地調動了經銷商和賣場的積極性。對此,阿道夫重慶代理商、米瑞商務有限公司總經理潘靜嘉坦言:“寶潔等國際公司通常只把經銷商作為單純的物流配送商,而阿道夫會給予更多的獨立運營空間。廠家給到配套方案,把各方的帳算清楚,在保證經銷商的合理利潤的前提下,也兼顧到消費者促銷與賣場的毛利,這種三位一體的分配方式運行起來就非常順暢。”確實,118元(500ML)的高端定位,讓廠家在保證品質的前提下,給渠道的各個環節留足了利潤空間,對KA而言是賣場剛需,對CS店來說則是新增量。商家愛推,消費者受用,人和之勢水到渠成。

除了外部因素外,內部的因素更為關鍵。一是整體供應鏈的管控能力:洗護的研發和成本控制對大部分新入局者來說都是兩大命門,既要保證品質,又要控制好成本。阿道夫從包材、內料等各個環節都做到上乘。二是創始人和企業本身的基因。其老板李志珍也是少有的民營企業家中把重視人才和舍得分享兩者實現知行合一的異類。馮國強感慨道:“阿道夫很多大區經理的收入都高達百萬。”企業在人力資源上的競爭力可見一斑。很多本土企業的老板都曾放言阿道夫的成功是基于有一群狼性的職業經理人,認為只要挖到其操盤手就可以干成洗護,但實際上,比操盤手的能力更重要的是企業的內部生態。而這種生態優劣在很大程度上源于創始人的格局與分享。正所謂“橘生于南則為橘,橘生于北則為枳”,最難模仿的就是企業的生態,因為生態后面是創使人獨有的價值觀、閱歷、自我革新與組織機制。

目前的日化經營已經進入更精細化的運營紅利時代,最大的核心競爭力源于系統的組織能力與高效的執行,這種系統性更依賴在良性生態中整體團隊的配合作戰能力。創始人最大的價值就在于創建良好的企業生態,讓整個系統保持健康運行。馮國強與潘靜嘉都有談到:在同樣的外部環境下,國內很多新的洗護品牌之所以未能跑出來,其中有很大的原因是缺少穩定的團隊和同心發展的代理商。更深層的內因是一些老板固守以往做護膚品高毛利的心理預期。在具體的操作過程中,不愿意分享和讓利給合伙伙伴。很多企業內部的激勵也還處于上個世紀的陳舊模式。拿著舊地圖自然找不到新大陸,在新業態下,品牌運營的核心歸根到底就在于:在各個環節上,對以“人”為單位的用戶進行充分的洞悉與激勵,在認知上進行自我革新。只有更新了生產關系才能放大生產力,才有可能獲得新增長。

阿道夫的現象級增長已經讓其穩居本土洗護第一品牌,從某種層面而言,今時今日,誰都很難再復制另一個阿道夫。正所謂沒有成功的企業,只有時代的企業,品牌的成功離不開行業的大勢,更需要有能夠把握趨勢的各種內功儲備,還有可遇而不可求的運氣。


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